管理创新与党建结合

    在描述自己的工作时，广东省人民医院党委书记耿庆山引用了一句广东方言里的俗语：螺丝壳内做道场。

    广东省人民医院本部的占地面积为4万平方米，与国内其它大型公立医院相比规模上并不大。不过，耿庆山认为这并不代表落后，而是医院不扩张战略的表现。如何能在有限的规模内结合未来分级诊疗的大趋势，通过管理创新为患者提供更好的就医场所--这才是广东省人民医院管理层真正关心的问题。

    耿庆山表示，党建工作是医院发展的根本。经过了多年的探索，广东省人民医院结合医疗行业的特点在管理上实现了党政融合，并且将这一方向作为提高医院管理能力的一个实践方向。

    从这个角度出发，广东省人民医院进行了一系列的实践。其中就包括把QC（Quality Control）小组的建设与党建工作相结合。耿庆山表示，QC小组是目前医院管理实践中认为能够有效提升医疗、护理质量的一种模式。经过院内两任护理部主任的推动，已经在实践上提升了医院的护理质量。

    但是在医疗队伍中，建立QC小组还存在一定的障碍。因为医疗团队和护理队伍不同，医院的专家更加追求个性化的管理，个性化的医疗。QC小组的管理模式并不能很好地渗透到一线的医疗队伍中。在接手党务工作后，耿庆山对这个问题进行了自己的思考：能不能把QC管理的原理与方法放进党务工作中？

    沿着这个思路，耿庆山开始在医疗队伍中把党小组建立成QC小组，同时融合到政务工作中。在政务工作做好的同时，也能够做好党建工作。最终提高两个感受：一是患者的就医感受，二是医务人员的诊病感受。

    将党建工作结合在医院的质量管理中，调动党员的带头作用和工作积极性，把最基层的党小组看成是品管力量的基础--这样的创新管理在山东省人民医院的学科建设、人才培养方面也得到了充分的体现。

    人才不是在流失 而是在流动

    广东省人民医院副院长吴一龙在说起人才问题时，先谈到了医院的定位：“广东省人民医院英文译名Guangdong General Hospital，这个名字告诉我们广东省人民医院是一个全科的医院。对于这样的医院，如何进行人才培养的学科建设？”

    吴一龙表示，人才的竞争力应该体现团队人才上，专科的优势也需要通过团队人才的突出才能表现出来。所以人才培养跟学科建设必须融合在一起，也应该有一个连续的，立体化的，有效评价的机制。

    为了实现专科的建设，广东省人民医院在院内建立起了三个梯队立体化的人才培养模式。吴一龙表示，一个医院的人才结构必须覆盖基础层次、重点层次和最高层次。立体化培养体系注重四个方面：第一个方面最年轻的人才，体现在住院医生跟研究所的二合一的培养模式。第二方面是青年人才出国培养模式，通过具体的激励机制鼓励医生走出去。第三个方面，是青年医生到住院医生的晋升条例。最后一个方面是高层次团队项目的建设。

    举例来说，广东省人民医院自2013年以来就将部分优秀的研究生纳入到住院医生培训体系里面。这部分人才就会变成同时拥有两个身份，一个是住院医生，第二个是研究生。这部分人才经过3--4年的培训后，最优秀的将可以留在医院工作。同时，为了选拔人才，医院还制定了具体的留院遴选条件。研究生被要求每半年完成一篇英文专业文章，这就意味着三年的培训必须完成5--6篇的文章。虽然对文章是否发表，在哪里发表并没有具体的要求，但是可以从文章中看出他们在医院里学到了什么东西。

    当被问到如何解决人才流失的问题时，吴一龙的看法体现出了医改背景下管理者对于医院体制变化的思考。“我不认为这是人才的流失，而应该称为人才的交流。我们有一批人到外面工作，也有一批人回来。我们的医生出去以后可能会变成另一个医院的科主任，但是他们和我们医院还保持一个密切的联系。所以人才的流动对于一个医院来说并不是问题。当然，在另一方面，医院也要创造条件让他们有用武之地。”

    十二年全预算管理经验

    逐步深入的医改新政让医院越来越关注自身的预算管理，在这一方面，山东省人民医院通过十二年的改革经验，形成了一套比较完善的全预算管理机制。

    在培训中，广东省人民医院副院长王启仪介绍了本院预算管理机制的沿革。广东省人民医院的预算管理可以分为三个阶段。第一个阶段是从专项预算到全面预算的过程。第二个阶是段借助于信息化手段完善预算管理。第三阶段，从2012年开始将预算跟合同关联起来，而且对于支付的审核以及绩效的置评等等都跟预算联系起来，实现了事前事中事后的监管。

    王启仪表示，在建立预算管理制度时，应该注意四个关键环节。首先是人员组织方面，也就是预算的内部管理制度以及岗位职责要非常明晰地确定下来。第二是预算的协调方面，对于资产、人事等预算主管部门的沟通协调机制也要建立起来。因为医院的预算往往涉及到很多部门，而且有很多交叉、重叠的部分。第三，在预算批复阶段，要建立了一个分解的、有效的机制，使其可操作性比较强。最后一个是预算执行与评价阶段，定期进行预算执行的分析，预算与决算相互的反应，相互促进。

    在学习的过程中，很多医院的管理者也针对课程的设置提供了反馈的意见。

    “在课程上让我受益最多的是一些比较具体的管理经验和工具，可以应用在自己的工作里。这些方法结合实例的教学，比理论的教学更生动和具体。”

——深圳市某中心医院学员

   “对于耿书记介绍的党建结合QC小组的管理方式很感兴趣。这样的方式不同于以往的医院管理方法，能够看到党员和党小组在医院基层的力量，把党务和医院的实际管理结合得很好。”

——珠海市某医院学员

  “这次学习之旅有启发、有收获，要感谢主办方和协办方。但我觉得讲课老师要是能再讲细点就更好。如：预算的那些项目要注意遗漏、预算金额怎样确立为好、那些该纳入**财政预算等，这样，对我们即将开展预算的医院帮助更大。”

——南雄市某医院学员