下班后的办公区里静谧无声，从张院长办公室里飘来阵阵沁人心脾的咖啡浓香，浸浴其中的张院长却愁眉紧锁地看着桌面上摆放着全院中层干部五年任期届满后个人是否继续留任的调查报告。
 

    医院中层干部五年任期将于下个月届满，为了在下届全院中层干部调整时，能够充分尊重个人履职的意愿，积极发挥大家对工作的热情，医院对中层干部是否继续留任原管理工作岗位进行了全院调查，但调查的结果却让主管医疗工作的张院长深深地陷入困惑与矛盾中。

    报告结果显示，在医院每年管理干部年度考核中，一直处于优秀的几名干部在本次调查中都选择了不再留任，反而在年度考核中排名靠后，在平时的管理中没有担当的干部却表达了强烈继续留任的愿望。选择不再留任的干部主要涉及医疗、护理、医院感染管理、医疗质量管理等科室或部门，这些负责人全部都有自己的临床专业，在这次调研中都选择申请去临床科室。回想近两年有关医院管理岗位的两件事，出现这样的结果既在张院长的意料之外，又在意料之中。

    去年医院成立了全院绩效考核工作小组，对医院原有绩效分配方案进行优化，希望建立一个完善的，以目标为导向，体现公平、公正、公开的全成本绩效考核体系。绩效考核工作小组通过一年院内外的调研，提交出一套完整的考核草案，新分配草案中对医院行政管理部门奖金分配系数长期偏低的情况进行了适当的提高。该草案在正式推行前进行了全院的讲解与答疑，征求大家意见。结果整体考核草案未能通过，其中争议的热点之一就是行政管理部门的绩效分配方式遭到了临床部门的强烈反对。

    在讲解与答疑会上，个别临床科室主任言词激烈，认为管理部门是靠临床部门养活的，临床一线工作辛苦，行政管理干部在办公室工作，没有创收，工作也没有临床繁重，不应该给予如此高的奖金。激烈的辩论与冲突，最终导致整个草案未能实施，行政管理部门的奖金也没有能得到提高，依然维持在全院平均水平的80%,行政管理中层的奖金也继续保持与全院医师平均奖金持平。

    今年7月医务科李副科长的职称晋升，给医院行政部门带来了一场风波。李副科长是心内科副主任医师，对临床上工作认真负责，在抢救病人的过程中果断从容，与病人家属能做到有效的沟通，平时对医院、科室的管理也充满热情。张院长多次动员他到医务科工作，最终心内科的李副主任医师调到医务科工作，成为了医务科的副科长。李副科长在医务科管理工作中，果然没有辜负张院长的厚望，他在医务管理中尽心尽职，有医患矛盾冲突时也主动冲到第一线，缓解矛盾，其工作受到行政管理部门和临床部门的一致认可，连续三年年终考核均是医院优秀中层干部。但在7月份李副科长晋升心内科主任医师的公示过程中，一封举报信让原本饱含工作**的李副科长坠入冰谷，彻底断绝了继续从事医疗管理的想法。在医务科工作三年来，李副科长一心投入到医疗管理中，平时几乎不再回到心内科从事临床工作，举报信说李副科长近年来没有从事临床专业工作，不应具备晋升专业主任医师资格，接到举报信后有关职称晋升的上级管理部门进行了核实，取消了李副科长的职称晋升资格。

    这场风波并没有以李副科长再回心内科结束，反而在行政管理部门引发了空前的讨论。这些讨论集中在管理专业目前未形成***的专业职称系列，专职医院管理人员没有未来发展与提升的空间；非专职的管理人员“脚踏两只船”,在管理工作中时时心系临床专业，身在曹营心在汉，不做好管理工作，却能保留职称晋升的希望，在未来选择管理与临床时却能够进退自如；专职管理人员薪酬待遇低，医院对管理岗位可以随时调整；专职管理人员退休后没有专业技术职称，退休金比临床技术人员也会低很多……如何保持行政管理干部队伍的稳定？如何有效激励行政管理干部的工作热情？如何解决行政管理职称晋升与后顾之忧？医院管理职业化的道路该如何前行……张院长陷入了漫长的沉思中。

    点评：搞好医院管理并非只有职业化一途

    点评专家

    周晋，中国疾病预防控制中心地方病控制中心副主任、黑龙江省血液肿瘤研究所所长、哈尔滨医科大学附属第一医院院长，教授、博士生导师。

    案例中张院长的困惑是许多医院院长面临的难题，怎样才能搞好医院的管理？目前，我国还没有可借鉴的成功经验。鉴于欧美国家公立医院的管理模式，许多人提出要采用国外的做法，走医院管理者职业化的道路，似乎这是一剂灵丹妙药。对此笔者不敢苟同，我国的国情有别于欧美国家，我国的公立医院也有其特殊性，可以说，搞好医院管理并非只有职业化一途。

    1. 职业化管理可以借鉴，不能照搬

    职业化管理是企业现代化的必然产物，可以有效地提高劳动生产率，保证企业工作的品质达到一定的标准。然而，医院与企业有着本质的区别，医院是具有鲜明社会性和公益性的特殊行业，其服务对象是鲜活的生命。制约医院工作效果的不确定因素很多，如行业的独特性和服务客体的差异性等，要求医院必须有与其相适应的管理方式。当然，借鉴职业化的管理经验对开拓医院管理者的思路、提高医院管理水平是有益的。

    2 . 复合型管理更有利于医院发展

    合格的医院管理者应当具备判断医学事业发展方向的前瞻性，熟悉医院情况，具有应对复杂局面、处理应急事件、控制医院全局的能力，同时，掌握政策法规，具备一定的管理知识，而这些是非医学专业出身的职业管理者所不完全具备的。我国现阶段的国情决定了医院管理需要这种综合型的管理人才。总体来讲，医学专家具有丰富的临床经验，更加了解医院工作的特殊性，更能把握医院管理的精髓，医学越发达，专科分工越细，越需要专家型的管理者，为社会提供更加优质的医疗服务。而没有从事过医疗工作的职业管理者，难以真正了解医院和准确把握医务工作者的思想动态，在我国医患矛盾突出的情况下，仅仅依赖于管理知识和职业道德从事医院管理，想达到理想的效果是很难的。笔者认为，由医疗专家与管理专家相配合是搞好医院管理的最好方式，这种组合中，既有熟悉医疗工作的专家，又有精通管理的职业管理者，两者相互取长补短，更能发挥其复合优势。

    医学专家在医学知识、医疗质量控制、医疗服务等内容的掌握上有绝对的权威，由他们负责医疗质量的监控，可以保证医疗质量，减少或避免医疗**。职业管理者在管理理念和管理方法上有着明显的优势，由他们负责医院日常的行政管理。医疗专家将自己对本行业发展方向的认识，以及在工作中发现的问题、个人的意见及时与职业管理者交流、沟通，制定出相应的政策，并贯彻执行，使医院建立起比较完善的医疗质量监控体系和行政运转体系，走上一个良性循环的轨道。

    3 . 注重精神力量，实行人文管理

    医院管理难是我们面临的现实情况，要解决这个问题，仅仅寄希望于职业化管理是不够的，还应当培养广大医务人员的职业道德和服务意识，提倡一种奉献精神。医院是实行人道主义的场所，文化的建设更重于管理制度的建设。作为一名医院管理人员，不仅仅需要专业的管理知识，更应当拥有全心全意为患者服务的精神、无私的奉献精神、人道主义的精神和勇于创新的精神。一个称职的医院管理者，应当真正把医院看成是自己的家，热爱医疗事业，把救死扶伤作为自己终生的追求，要有一种对国家、社会和患者负责的态度。当然，稳定医院管理队伍，更需要借助于医疗体制的改革，使医院的管理拥有更加灵活的机制，建立起一套科学合理的激励制度。医院的管理归根结底是人的管理，只有调动好人的工作积极性，才能产生超越制度约束的正能量，才能更好地服务于患者，维护广大人民群众的健康权益。

    点评：正确理解“专业化”和“职业化”之间的关系点评专家

    贺西京，西安交通大学第二附属医院院长，教授、博士生导师、国家卫生计生委突出贡献专家。

    医院院长或医院管理人员职业化问题是一个老生常谈的话题，也是公立医院改革中提出的完善法人治理结构的目的之一。医院管理队伍职业化是医院科学发展的需求，也是医院未来发展的趋势。但是，如何理解和处理医院院长在“专业化”和“职业化”之间的关系，实行医院管理人员职业化，特别是现阶段在公立医院中如何实现这一目标还需要深入探讨与实践。

    笔者个人认为目前公立医院管理人员应该是既有 “专业”又要“职业”.也就是说公立医院的院长或管理者首先应该是拥有医学知识的专业人员，然后才是他的管理、社会、法律等方面的知识和才能。公立医院或者非营利性医院是不以营利为目的服务于大众的专业性部门，医疗水平、医疗质量、医疗安全永远是第一位的，其次才是经营管理。在职业化程度已经非常高的美国，它也要求医院管理者既要懂管理，还要懂医学。而且管理学这门知识在我国开展较晚，在大学的管理学院或公共卫生学院设立的医院管理专业的毕业人员很少，而真正在医院工作的这类人员少之又少。正如我国大多数医院的实际情况以及案例中所说一样，绝大多数医院特别是大型医院的院长都是“专业人士”,而且很多都是所在领域的专家。管理人员在 “专业”和“职业”之间也遇到了两难的抉择。如何化解在时间、精力投入上的矛盾？笔者谈一下自己的观点。

    1 .营造和谐融洽的医院文化氛围

    医院要发展人是第一要素，要强调“以人为本”.为每一位职工创造公平、公正的工作环境，创造合理有序的提升空间，创造差异认同的价值回报。要通过**核心价值观教育，营造和谐融洽的医院文化氛围，使大家充分认识到无论“临床”还是“管理”,无论“专业”还是“职业”,大家只是分工不同，使医院临床一线和党政后勤管理部门拧成一股绳，目标一致，共同奋进。

    2 .加强管理专业培训

    医院管理人员，特别是“双肩挑”干部要专心致志干好管理工作，要把主要精力投入管理工作。但同时，管理干部也不能放弃对专业的研究和发展，要合理安排“专业”和“职业”之间关系，要利用搞专业的机会加强与临床一线的联系，加深对临床一线的了解，学习和钻研现代管理知识，在日常实践中不断总结经验，提高管理能力和决策水平。要加强对管理人员的知识培训，重视管理人员的继续教育，不断提升管理人员职业化素养，加快管理人员“专业化”、“职业化”的成长进程。

    3 .完善管理激励机制

    建立完整的绩效考评体系，肯定管理人员的业务能力和在医院发展中的作用，给更多的管理人员提供发挥自身聪明才干的机会，吸引优秀人才投入管理岗位。给管理人员合理的收入回报，让他们更加体面的安心工作。同时，理顺职员制晋升渠道，让专职管理人员能清楚看到自己未来发展前景，增强主人翁意识和归属感。

    4. 完善管理岗位聘任制度

    建立灵活的岗位聘任制度，让同时具备出色业务能力和行政管理能力的优秀人才，也能在业务和管理岗位上根据条件转换，“院长终身制”是否可行？院长能不能像现代企业的职业经理人一样一辈子只当院长，不当医生？他们不当院长后还能做什么？当医生，做顾问，还是转为书记、工会主席？这些问题都要通过体制、机制改革来解决，要通过制度给所有人提供更多的发展机会，提供更好的学习条件，使他们自觉走“职业化”道路，更好地提高医院的综合管理水平。