10月19日，2012年首届中国医院临床专科建设院长峰会在长沙举行。在“临床专科建设组织再造与运作创新”议题中，与会嘉宾主要讨论了专科细分和整合的策略，组建多学科合作团队以及内部成本核算和分配等核心问题。

    中南大学湘雅医院院长孙虹在讨论前作了专项案例分享。他表示，专科化指医院在现有传统专科的基础上进一步细分出亚专科，或多个不同专科进行合作与整合，形成相对独立运行的新的专科和多学科协作诊疗中心。

    讨论嘉宾一致认为，专科细分是必然的趋势。要提高医院的能力与水平，专科必须要细分。正如中日友好医院院长许树强所说，细分可以使临床专科得到“更高、更强、更快”地发展。然而在实践中，专科细分也产生了许多问题，这也是本次讨论重要的议题之一。

    专科细分风险凸显

    孙虹认为，实践发现，专科细分会带来六大风险因素：

    首先是亚专科主任各行其是，这涉及到管理和利益协调问题，影响原来的专科发展。第二是医生临床思维受局限，只见局部不见整体。

    孙虹表示，这进一步体现在第三点上，即临床会诊量增加。“稍微有一点问题就会诊，甚至请外科医生来，这就存在很大问题。”

    第四是教学、科研和住院医师培训体系可能受到一定冲击。“大家在这方面顾虑多，投鼠忌器，想做也不太敢做。”

    第五是申报学科团队、科研团队或集体荣誉时，可能出现难以合作的问题。第六是医院管理难度加大。“这些新任命的亚专科主任，怎么管理他们？怎么做绩效评估和分配？这些都是值得考虑的问题。”

    而上海交通大学医学院附属新华医院院长徐卫国也提出了自己的困惑，该院在专科细分过程中产生的首先是分配问题。“尽管我们的亚专科与原专科之间划分了分配比例，但是缺少精细化管理，还是出现了问题。”

    人才培养也存在问题。徐卫国提出，“医院可以培养的名额有限，如何考虑全局性问题？”

    病人安排也容易因细分而出现问题。徐卫国举例说，“比如心血管内科，不可能什么都看，有些病人就是要一起看，有些一定要分开。那么病人在谁手里？往往会出现不均衡的情况。病人在这种情况下如何划分？”

    不过，这些困扰院长们的问题，事实上并非没有对策。中南大学湘雅医院院长孙虹表示：“专科细分不是简单地将原有大专科分层更细的小专科，它需要实行一套适合这种模式生存和发展的管理机制和运行模式。正是这些新的管理模式，规避了专科细分带来的风险。”

    如何规避亚专科风险？

    湘雅医院在规避亚专科所带来的风险方面做了以下四点工作：

    首先是建立了专科管理委员会制度。孙虹表示，这种“**的管理形式”赋予亚专科主任在人力、财力、物力方面很大的自主权。“亚专科主任有独立的用人计划，可以独立申报设备，独立决定内部分配等。但必须纳入委员会这个大专业下，这样能降低和避免成立亚专科后的诸多风险。”

    其次，对临床专业技术人员确定专科方向。“主治医师至少要有5-10年的经验。另外，没有5年以上，也不可以分亚专科。”

    第三是教学、科研和住院医师培训体系总体上以原有专科为单位。“一套人马两块牌子，总体上还是以原专科为单位。”

    第四是鼓励组建以器官、系统、常见疾病和重大疾病为核心的多专科协作团队。“一方面专科越分越细；另一方面针对重大疾病、重要器官和系统疾病，我们建立了合作团队，在分配和投入上也会倾入优惠和鼓励政策。”

    如何理顺分配权

    在避免专科细分带来风险上，最为关键的是分配权。“这是所有权利当中最大的权利，也涉及到很多利益博弈的问题。”华西医院院长石应康说。