克利夫兰医学中心的患者满意度改善之旅始于10年前，时任CEO的科斯格罗夫（Cosgrove）博士提出了把患者放在首位的指导原则。

    之所以当初开启这条路径，是因为我们深知患者也有选择医疗机构的权利。例如，我们一半的心脏病患者来自俄亥俄州以外的地区，他们有很多种选择，完全可以去其它的医院而非克利夫兰医学中心。想让患者继续选择克利夫兰医学中心，就必须为他们提供优质的服务。

    通过数据来制定卓越服务战略规划

    首先，必须解决患者满意度得分问题。早在2009年，我们就发现这方面做得不是很好。不仅得分停止不前，而且在医患沟通方面排名也是靠后，这是与梅奥诊所、约翰霍普金斯大学医院、麻省总院、罗纳德·里根加州大学洛杉矶分校医疗中心等其它15家顶级医院比较后得出的结果。我也正是在这时开始接手克利夫兰医疗集团的患者体验总监工作的。

    为了提高患者满意度得分，我们从外部聘请了一家公司做了一项定量与定性分析，试图精准定位患者究竟想要什么。分析发现，患者最关注的三大问题是：尊重、医务人员之间的良好沟通、以及就诊住院期间能遇到开朗欢快的医务人员。这三点发现让我们感到很惊讶，如果没有进行数据分析的话，我们永远不会知道这些。

    1.尊重

    对患者来说尊重很重要，他们希望医生像常人一样对待他们并让他们参与自己的医疗。不过，这与医生的所学相背离，因为医生所受的教育是要客观，不带感***彩。然而对于患者来说，这种人际关系却很重要，因为患者往往觉得如果医生在个人层面上与其有更紧密接触的话，医生犯错就会更少。

    2.医务人员之间的沟通

    由于患者不是医学专家，他们只能用间接测试法（例如：医生和护士之间的交流）来评判他们所受到的治疗。例如：上午7点医生走进患者房间与其交流。然后，上午9点钟一名护士进来了，患者让护士重复医生说的话，但是护士却不知道。患者就意识到医生与护士之间缺少沟通，这就会让一些患者觉得他们接受的是不合格的治疗——因为假如医生和护士彼此之间甚至连沟通和交流都没有，你能想到接下来会发生什么事吗？

    3.开朗欢快的医务人员

    患者希望看到开朗欢快的医务人员，因为开朗欢快的医务人员更平易近人。例如，医生急匆匆走进一位患者的房间。患者要问的问题就会减少，因为他们不想影响医生去处理他们想象的紧迫之事。再如，若一位护士或医生显得很生气地走进患者的房间，患者往往不敢说话，他们担忧自己会惹医务人员更加生气，或者因为患者会认为医务人员是在生自己的气或因为自己而生气。

    利用患者的评价和经历去驱动改进

    通过利用患者的意见和经历来驱动改进计划，我们收获颇丰。

    当急诊科（ED）存在问题时，我们去询问急诊科负责人他们认为患者不满的主要原因是什么。他们回答说：“等待时间”.之后，我们对数据进行深入分析并召集患者进行分组讨论，结果惊讶地发现，患者觉得最注重的不是等待时间，而是关心和关爱。一直以来，我们都认为患者满意度很低是因为令人难以忍受的等候时间；但是事实相反，患者更在意的是与医院医务人员的沟通与交流，以及被尊重。

    根据这些发现，我们提出了一个倡议，即急诊科所有工作人员都要与候诊中的每位患者进行交流。例如，打扫走廊的清洁工会对面前的患者说，“我知道你可能在这里等很长时间了，有什么我能为您效劳的吗？”结果，患者体验分数大幅上升。

    尽管克利夫兰医学中心在患者满意度上的作为还没有达到期望，在所有提交医患沟通得分的医院中，有三分之一的医院做得比我们好，但我们确实已经在患者总体满意度上取得了惊人的进展，我为我们的成就感到自豪。

    永远把患者放在首位

    如果医疗机构想要改善患者体验，就必须把患者放在首位，放在他们所有工作的中心。“态度温和的医务人员”更受患者欢迎。患者喜欢用自己的标准（例如，被善待，被尊重）来衡量医疗质量，因为这是他们所能理解的。医院负责人可能认为患者更关心的问题是候诊时间长，但数据显示并非如此。

    为了真正实现医疗变革，在基于价值的医疗环境中取得成功，医院就需要了解患者的需求。尽管我们不能事无巨细地去解决所有问题，但我们可以集中精力去解决患者最关心的问题。而且要想知道该集中精力解决哪些问题的唯一方法是通过查看和分析数据。

    将医疗机构的文化改变为以患者为中心的过程是艰难的，但是医疗的变革却是迫在眉睫，至关重要，特别是对于医疗行业，因为医疗行业是在人们生命最脆弱的时候接触他们。